会社にとって「お荷物な社員」ってどうして発生するの?と思った時に読む話

今週のメルマガ前半部の紹介です。東洋経済オンラインでなかなか刺激的なタイトルの記事が反響を呼んでいます。

【参考リンク】会社にとって「一番お荷物になる社員」5つの条件


要旨は、会社でお荷物になっている人材には5つのパターンがあり、その背景には人事部の杜撰な採用の影響も大きいというもの。基本、筆者も同感ですね。

とはいえ、人事部もお荷物になりそうな人材を選んでいるわけではなく、最初は優秀者を選んだはず。

というわけで今回は、なぜお荷物な社員が生まれてしまうのか、そしてお荷物社員にならないためにはどうすべきかをまとめておきましょう。


お荷物な社員が発生してしまうメカニズム


さて、先の調査で挙げられている“お荷物社員”の特徴は5点あります。

・仕事ができない
・そのことに対する自覚がない
・他罰的に考える
・周囲に悪影響を与えている
・自発的に動けない

「仕事ができなくて無自覚」なのは単に能力的な問題なので省きますが、他の3点は日本型組織の風土病と言ってもいいくらいどこの職場でも目にしますね。

3:4:3の法則と言われるものがあります。どんな組織でも成果を上げるのは上位3割で、人並みの4割と下位3割に必ず分離するというやつですね。

だから下位3割を辞めさせても新たな下位3割が生まれるだけなので意味がないという意見も経営者や人事の中には少なくないです。

ちなみに、筆者が理想と考えている人事制度というのは、3:4:3のメンツが流動的で、だれにもチャンスがある制度ですね。

ところが。なぜか日本企業ではそのメンツが固定的で、特に上位と下位のメンツが悲しいほど固定化されている職場が多い印象があります。

これは担当業務の曖昧なメンバーシップ型雇用が深く関係していて、一言でいうと「重要度が高く評価されやすい仕事ほど最初から優秀な人材に回り、そうじゃない仕事はやっぱり最初から優秀ではない人に回される」からです。

業務範囲を明確にしないメンバーシップ型だからこそ、与えられる役割、そして評価は一度決まってしまうとなかなか覆せないんですね。

まあ、これが海外だったら下位なり中位なりに定着してしまっても転職すれば済む話なんでしょうが、そこは終身雇用の日本ですから、不本意ながら毎日出社して与えられる役割をこなす人は少なくありません。

「自分は悪くない。悪いのはそういう役割しか与えない上司だ」と、モチベーションがネガティブになっている人材というのは、こうした日本型組織の構造的な部分に根っこがあるわけです。

さらに言えば、例の「出世競争の終了した中高年社員問題」も関係してきます。多くの企業では40歳あたりで幹部候補選抜が終了し、それ以降は出世の芽の無くなった人間は「言われたことだけ最低限やるエコモード」に進化します。

そう、それはまさに冒頭で挙げられている「自発的に動かない人材」です。

まとめると、終身雇用でメンバーシップ型雇用の日本企業では、入り口でいくら優秀な人材を採っても、環境的に「他罰的な人」「自発的に動かない人」を一定数量産してしまうものなんですね。特に後者は会議などで真っ先に「やらない理由」を口にして足を引っ張ろうとするので、周囲に悪影響を与えるタイプでもあります。

60歳定年の時代にはシャレですんだかもしれませんが、将来的に企業は上記のようなお荷物社員を70歳まで面倒見なければならなくなります。

大手の早期退職導入が広がっているのは、企業がようやく“お荷物社員”問題に正面から取り組み始めた結果でしょう。






以降、
人事部の責任も大なワケ
会社にとってお荷物な社員がお荷物でなくなる時






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Q: 「マイホームを買うと出世できない」は本当?
→A:「考えられる理由としては……」



Q:「ハラスメントの相談はどこにすべき?」
→A:「ここはセオリー通りに動きましょう」



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個人的に中西・前経団連会長はすごい人だったなと思う点

今週のメルマガ前半部の紹介です。先日、中西・前経団連会長が逝去されました。5月に任期半ばで辞任されたばかりなので驚いている人も多いのではないでしょうか。

筆者自身は面識ありませんでしたが、人事的には常に重要な方向性を提示し続けてこられた方だった印象がありますね。

というわけで、今回は氏の人事制度における先見性についてまとめたいと思います。それは今後の日本の労働市場を予測するうえでも重要な指標となるはずです。


日立で脱・年功序列、ジョブ化の手ごたえは掴んでいた


2000年前後より、それまで長く年功序列制度を維持し続けてきた日本企業が、相次いで人事制度改革に乗り出しました。“成果主義”とか“目標管理”というやつですね。

ホント、業界関係なしに「今やらないと時代に乗り遅れるゾ」みたいな勢いで各社右向け右していた印象があります。

その背景ですが、利益が安定して上がり続ける時代が終わり、人件費を毎年ちょっとずつ積み上げていくスタイルから一定水準に抑制する方向にかじを切る必要があったためです。

今までは「ちゃんと真面目に言われたことさえやっていれば毎年コツコツ昇給させてもらえた」わけです。でも、これからはそうじゃなくて、昇給やボーナスにいろいろと差がついて、これまで通り貰える人と貰えない人が出現することになります。

当然ながら会社としてはその“基準”を従業員に対して示す必要があります。それが成果主義であり、目標管理だったというわけですね。

ところが。当初導入された成果主義や目標管理制度はほぼすべての企業で失敗し、形骸化してしまいました。

理由は、そもそも「業務範囲が定まっておらず、その都度会社から指示された業務をこなすメンバーシップ型の組織」では、個人が査定の半年も前に目標を立てて裁量をもって取り組むなんてムリだったからです。あれはジョブ型の評価ツールなんですね。

そのことに気付いた企業から、いろいろと試行錯誤がスタートして今に至ります。そこからは完全に企業によりますね。今でも会社に言われて仕方なく目標面談とか惰性でやっているけどまったく無意味だ、という話はよく耳にします。

そんな中、目標管理制度をグローバルパフォーマンスマネジメント制度として再編し、管理職をグローバルグレード制度として事実上のジョブ化したのが、中西体制の日立でした。

当時からすでに「横並びを辞めて個人ごとに評価をビシっとするのであればジョブ化は不可避だ」と見抜いていたわけですね。またジョブ化するだけでなく、一千社ちかくある世界中のグループ企業の人事制度を一元化したわけで、日本企業の一つの到達点と言ってもいいでしょう。

ここ10年くらいに設立されたような新興企業ならともかく、グループ従業員数30万人超の歴史あるマンモス企業でこれが出来たことは凄いマネジメント力だと筆者は考えますね。






以降、
モノ言う経団連会長
日本型雇用が行き着く先







※詳細はメルマガにて(夜間飛行)








Q:「当社のジョブ制度をどう評価されますか??」
→A:「ジョブ化は2パターンありますね」



Q:「女性の総合職採用を増やすには?」
→A:「逆転の発想で『男性の働きやすい会社』をアピールしましょう」




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出世する人としない人の差ってどこにあるの?と思ったときに読む話

今週のメルマガ前半部の紹介です。SNS上でバズっているつぶやきを見つけました。



これまったくもってその通りだと思いますね。筆者自身も常々言っているように、社内での出世競争は相対的なものであり、そのほとんどは配属された環境で決まります。

どういう環境なら出世の芽アリなんでしょうか。またどうすれば環境を変えることができるんでしょうか。というわけで今回は日本企業と出世について考察していきましょう。


出世を左右する環境とは

“出世コース”という言葉は有名ですね。そこに乗ることができれば将来の出世間違いなし!という夢のような部署のことです。

実際に存在するかは企業によってまちまちですけど、一般的に言って出世しやすい環境が存在するのは事実です。筆者の経験でいうと以下の3つが重要なポイントとなります。

1.直属の上司に地力がある

冒頭のつぶやきの言う通り、筆者も最も重要なポイントは直属の上司の地力だと考えています。ここであえて優秀さではなく“地力”と書いたのは、それが仕事上のパフォーマンスだけではなく、組織内の政治力や発言力も含んだものだからですね。

たとえば、賞与の査定の際にはきまって事業部レベルで管理職が部下の評価を持ち寄って調整会議を行うものです。予算上、評価には必ず枠がありますからね。

その際に「自分のチームは今期これだけの成果を上げているんだからメンバーの半分はA評価が欲しい。これは絶対に譲れない」と周囲を圧倒する政治力、交渉力は必須なわけです。

で、どんなに優秀であってもそういうパワーのない管理職だと高評価枠を奪われ低評価を一方的に押し付けられてしまうわけです。

これは査定だけではなく、昇給昇格の際にも言えることですね。たまにすごく優秀なんだけどたいして出世してない人に会うんですが「この人、上司に恵まれなかったんだろうなあ……」と同情しちゃいますね(苦笑)


2.事業部門のコアに近い部署で働いている

近年は組織をフラット化させる企業が多く、部課長といったポストは慢性的に不足状態が続いています。そんな中、事業部門内で誰を上に引き上げるかを検討すれば、必然的に「花形的な部署で目立つ活躍をしている人材」が優先されることになります。

なのでその事業部門内でコアな業務を担当しているか、そうした部署で働いている人間が有利となります。

と書くと東京や本社本店で働く人間が有利と思われるかもしれませんが、そこは事業部門によって異なりますね。地方工場や重要取引先のある地方の事業所が実はコアだったりするケースもありますから。

3.ライバルが少ない(少なくとも多くはない)

意外に重要なのがライバル(年功序列型組織でいえば同期プラスマイナス3年くらいの世代)の配属数ですね。

リーダー昇格、課長昇格といった節目で無視できない影響が出ます。たとえばなまじっか重要部門であるがゆえに毎年複数の総合職(それも優秀な人材!)が集中的に配属され続けている営業部門と、3年に一人しか総合職が配属されない管理部門だと、筆者の感覚でいうと後者の方が上に上がりやすいはずです。

「特に学歴や資格があるわけでもないのに出世の早い人」というのは、上記3点のうち少なくとも2点以上に恵まれた人だというのが筆者の見方ですね。少なくとも1番目は必須といっていいでしょう。





以降、
学歴があっても出世しない人に見られる共通点
出世するコツ





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Q:「東大生の実際の就職先はなんだかんだ言って日経大企業では?」
→A:「まあみんながみんな就職したい先に入れるわけではないですから」



Q:「最賃引き上げで地方創生はダメですか?」
→A:「ゾンビ企業を一掃するということは、ゾンビ労働者、ゾンビ地方も一掃するということです」






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野党の消費税引き下げ案ってサラリーマン的にはどうなの?と思った時に読む話

今週のメルマガ前半部の紹介です。れいわが主導する形で、野党が「期間限定の消費税引き下げプラン」で連携する流れが起きつつあります。あの維新も同調する向きがあるので何らかの形にはなるでしょう。

さて、ビジネスパーソン的にはこの動きをどう評価すべきなんでしょうか。そもそも「期間限定での消費税引き下げ」なんて可能なんでしょうか。いい機会なのでまとめておきましょう。


「消費税引き下げ論」と“れいわ”が共感されないワケ

近年、SNS上でいろんな識者が実名で言及するようになったからか、「社会保険料は労使折半と言われているけど、事業主負担は実質本人負担なので本当の個人負担は約30%」という事実は割と広まってきている印象がありますね。




と言われてもわからないという人は、会社から天引き分も含め毎月全額支給されて自分で振り込むシチュエーションを想像してみてください。

「はい、これはうちが君を雇うために負担している人件費70万円ほど。君はそれだけの働きをしているってことだよ。じゃあここから30万円程国に納めてきてね」

どんなに数字の苦手な人でも「ちょっとこれおかしいんじゃないの?」って疑問は抱くでしょう(苦笑)

ちなみに年齢や会社にもよりますが、だいたい所得税や介護保険料込みですでにサラリーマンは40%以上天引きされています。たぶん多くのサラリーマンは「自分は一生懸命働いているのに報われてないんじゃないか」という疑問を持ってると思いますが、その感覚は正しいです。

その原因ですが、消費税20%前後が常識の欧州を見てもわかるように、高齢者が増えたら「現役世代だけが負担する所得税や社会保険料」から「社会全体で負担する消費税」に軸足を移すのが常識なんですが、なぜか日本ではその真逆をやって現役世代をいじめ抜いてるからですね。

中でも100%所得をロックオンされているサラリーマンに負担が集中しているわけです。たまに「消費税引き上げこそ日本衰退の戦犯」って言ってる無職がいますが逆ですから。

【参考リンク】2019年の年金大改悪 給料の60%超が天引きされる異常事態も


年金定期便ですか?確かにあれには自己負担分しかカウントされてませんけどアレはそもそも「これだけの負担で将来こんなに貰えるんだ!日本に生まれてラッキー♪」と雇用所得者を洗脳するためのアジビラなんでスルーしといてください。

あ、ちなみに筆者だけが言ってる話ではなく、自営業のボスキャラレベルの人も身をもって実践されている“常識”ですね。

【参考リンク】日弁連会長が厚生年金に加入 指摘受け、先月手続き


一方で、世の中には(国民年金や国保の保険料は別途納めているとして)天引きが一切なく、普段の生活では消費税10%くらいしか負担していないという身軽な人たちも存在します。

無職の人や高齢者、士業みたいな自営業者がそうですね。れいわを支持して消費税の引き下げや廃止を熱心に主張しているのはこういった層でしょう。SNS上で彼らのアカウントを観察してみるとわかるんですが、社会保険料の「し」の字も口にしていないのがわかります。

消費税10%しか負担していない人達に「消費税廃止しよう!社会保険料?なにそれ?」って呼びかけられたら、普通のサラリーマンならどう思いますかね?筆者なら相当カチンとくると思いますけど。

消費税引き下げ論者はほぼ一律給付金の再給付論者とかぶっていますが、同じ理由で大方のサラリーマンは再給付には否定的ですね。じゃあ誰がそのコストを負担すんだと。は?MMT?妄想はいいからまずお前がもっと働けよ(笑)って普通の雇用労働者なら感じるでしょう。

たいして負担してない人達がさらに自分たちの負担を少なくしろと要求し、おそらくそのツケを被ることになるであろう大多数のサラリーマンが冷笑的に反応しているというのが、れいわの支持率が低迷する理由でしょう。

【参考リンク】報道ステーション 世論調査






以降、
連合が「共産党との共闘は絶対に許さない」と言い切る理由
野党共闘を実現したいならこれを提言すべし







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Q:「子会社への出向を受け入れるべき?」
→A:「筆者もすごく悩むと思いますがあえて言うなら……」



Q:「女性管理職を増やすためのアプローチとは?」
→A:「鍵は転勤制度でしょう」






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退職金4000万円上乗せって得なの損なの?と思った時に読む話

今週のメルマガ前半部の紹介です。
ダイヤモンドがスクープした「パナソニックの早期退職募集」が波紋を呼んでいます。「あのパナソニックが」「割増退職金を4千万円も積んでまで」というのがポイントでしょう。

【参考リンク】パナソニック「退職金4000万円上乗せ」で50歳標的の壮絶リストラ【スクープ】

パナソニックというのはちょっと前まではトヨタ同様、日本型雇用信者の心の拠り所でしたから。

これから同社では何が起こるんでしょうか。また同社に限らず、会社が早期退職募集を開始した場合、どういう人材が手を挙げるべきなんでしょうか。よい機会なのでまとめておきましょう。


4千万円という金額から見えてくる本気度

まず4千万円という割増退職金ですが、通常の大企業のソレは年収2年分が相場ですから、せいぜい2千万円といったところです。その2倍ですから相当奮発したなという印象です。

朝日新聞社が以前に「年収半分を10年間支給」=50代なら6千万円超という太っ腹な早期退職募集をやってましたけど、製造業は普通そんなに出せませんからね。

この金額からは会社側の以下のスタンスが予測できます。

・本気で辞めてほしい人たちがいる

割増退職金の額は会社が辞めさせたがっている本気度に比例します。とにかく何としてでも辞めてほしい、席にいられるだけで職場に悪影響がある(と会社はみなしている)集団が存在するということです。

・きっちりした数値目標がある

早期退職と言っても色々で、「とりあえず制度だけ作っておくから利用したい人は利用してね」という緩い早期退職制度も多いです。期限もきらず、どちらかというと第二の人生を考えている人がいたら応援しようくらいのスタンスですね。

一方、本件の4千万円という金額からは「絶対に〇〇人辞めさせる」という強い決意を感じます。おそらく数百人~1千人(あるいはそれ以上も)といった目標枠は既に決まっていて、これから事業所ごとに管理部門に割り振られるんじゃないでしょうか。

・少なくとも辞めてほしい人のセレクションは行われる

たまに「日の丸電機が中韓の電機メーカーに負けたのは技術者を大事にしなかったから。終身雇用をしっかり義務付けておくべきだった」なんてわかったようなことを言う素人がいますが、アホですね。

実際は終身雇用だから仕方なく割増退職金付きで早期退職募集かける

→もともとヘッドハンターからオファー貰って迷ってたような優秀者に「お!3千万円貰えるじゃんラッキー♪」と外資への転職を決断させる

→いらない奴だけしっかり根付く

という負のスパイラルがさく裂して早期退職やるたびにボロボロになっていったわけです。日の丸電機は終身雇用やめたから新興国メーカーに負けたんじゃなくて、終身雇用をダラダラ続けたから負けたんですよ。

どっちみちそんなもん維持できなかったんだからスパッと解雇規制緩和して、いらない社員はリストラして優秀者の年俸を2倍3倍に上げていれば今でも日本の電機産業はそれなりの競争力を維持できていたはずです。

筆者の感覚でいうと、上乗せ退職金の額は高ければ高いほど優秀者が転職しやすくなり、会社が辞めてほしいと思っている人はいくら積まれても微動だにしないものです、はい。

なんてことはパナソニック人事は当然理解しているはずなので、普通に4千万円上乗せして募集するだけ、なんてことはしないでしょう。

少なくとも手を挙げてほしい人とそうでない人のリストアップくらいはするはずです。






以降、
早期退職に手を挙げるべき人、そうでない人
常に選択肢のある人材を目指せ






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Q:「副業以外でキャリアの幅を広げる方法はありますか?」
→A:「『新しいチャレンジがしたい』旨を上司に相談すべきでしょう」



Q:「ワタミって本当に脱ブラック企業化したんでしょうか?」
→A:「粗はあるんでしょうけど良い方向に進んでいるように見えます」




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