自衛隊メンタル教官が教える 心の疲れをとる技術





前回の書評がかなり反響があったのでもう一冊セルフコンディショニングの本を紹介。
4年前の新書だが個人的にはメンタルケアの著作としては本書がベストだと思う。マネジメントする側と自身でケアする側の双方から解説してある良書だ。

世の中には「愚痴ばかり垂れる人」と「文句ひとつ言わず黙々と頑張る人」がいる。と書くと後者の方が信頼できると思う人も多いだろうが、著者によれば必ずしもそうではないという。前者は職場の課題を逐一見つけて報告してくれる便利な存在であり、マネージャーの調整次第でどうとでもなるものの、後者のようなタイプはある日突然心が折れたりブチ切れたりするパターンにはまりやすいためだ。

なぜ、辛抱強い人ほど突然変調をきたすのか。感情(特に怒り)を受け流すことなく溜め込んでしまう人は、膨大なエネルギーを浪費することになる。たとえば、仕事上のささいなミスの記憶を繰り返し脳内で再生することで、ダメージは何倍も蓄積され、ある日突然爆発することになる。

マネジメントで防ぐ方法もあるにはあるが、一番確実なのは自分で上手く感情をコントロールすることだ。本書にはそのためのテクニックがいくつも書かれているが、個人的に印象に残ったのは「俯瞰的な視点」を意識することだろう。自分の理想のキャリアデザインからすれば、目の前のイライラなんてものはたいていは笑って流せるレベルの話であるはず。

ジョブズの「今日が人生最後の日だとしたら、今日の予定は本当に自分がやりたいことだろうか?」という視点にも通じるものがある。ジョブズは切れまくってたじゃないかとかいうツッコミは無しだ(笑)









デキる部下がものすごい高額オファーで引き抜かれそうになった時に読む話

今週のメルマガの前半部の紹介です。先日、一橋大学のある講師のつぶやきが大きな話題となりました。

「給料格差ツイート、狙ってやった」 日本捨てる若手学者の危機感

要約すると「日本の組織における給与の水準や決め方はガラパゴスであり、このままではいずれ深刻な人材難に陥るだろう」ということです。筆者もまったく同じ危機感を抱いています。今回は有名大学の文系教授ということで話題となりましたが、理工系の教授や官僚、一般企業の若手幹部候補の間では、同様の人材流出は以前からかなり進んでいますから。

なぜ、日本の組織の若手には突然2倍以上のオファーが届くのでしょうか。なぜ、日本の組織はそれに対して有効なカウンターオファーを出さないのでしょうか。重要なことですけど意外と見落とされがちなこの問題について、いい機会なのでまとめておきましょう。

日本型雇用の肝は“信頼感”

日本の一般的なサラリーマンは終身雇用を前提としているので、どうしても単年度あたりの給料は低く抑えられてしまいます。リスクが少ない分、リターンも少ないというわけです。

くわえて、やはり一般的なサラリーマンは「初任給からスタートして少しずつ昇給する」という年功序列賃金がベースとなっており、2,30代は生産性の割に賃金が抑えられる傾向があります。もちろん、40代以降は生産性以上に支払われるので、トータルでみればトントンですが、若い間は安月給の傾向が強いということです。

その結果、日本の組織で働く2~30代の人材は、終身雇用でも年功序列でもない外資系や新興企業からみると、とても安月給で働かされているように見えるわけです。「若手に2倍のオファーがくる」のは、こうした構造的な事情があるためですね。別に日本企業がケチだからというわけではなくて、給料の支払い方がぜんぜん違うからというのが理由です。実際、終身雇用と年功序列賃金によって、自動車や鉄鋼、商社といった大企業や官庁は優秀な人材を多く囲い込み、戦後の高度成長を実現させたわけです。

ただし、“終身雇用”や“年功序列”というのは契約ではなく単なる慣習にすぎません。「絶対に定年まで雇用が保証される」「40歳以降はポストについて昇給もバッチリさせてもらえる」という組織に対する信頼感がないと、優秀層を囲い込むことは不可能です。今の日本でそういう信頼感が維持できている組織がどれほどあるでしょうか。

追い出し部屋があったり、50歳過ぎてもヒラの社員がいっぱいいる会社で「うちにいれば50歳すぎてから人生ウハウハだぞ?」と言っても説得力ゼロでしょう。形がい化した“慣習”を惰性で続けるのではなく、メリハリの利いた“契約”を単年度で提供できるような仕組みに移行する以外に、日本の組織が人材獲得で勝ち残ることは難しいでしょう。



以降、
とりあえず現状で使えるカウンターオファー
信頼感を失った組織との付き合い方






※詳細はメルマガにて(夜間飛行)








Q:「日本でも学歴インフレは起こりうるでしょうか?」
→A:「優れた高等教育もハイスペック人材を使いこなすマネジメントも無いので心配しなくていいです」




Q:「海外赴任を断るとどんなデメリットがありますか?」
→A:「家庭の事情であれば正直に伝えて断った方がいいです」







+雇用ニュースの深層

日本人は勤勉だけど労働生産性はG7最下位という現実

間違った方向に頑張ってるから生産性が低く、おまけに残業抑制キャンペーンの副産物として名目賃金が下がり始めるという笑えない状況が既に出現しています。



35歳以降での転職なら非・大企業を狙え

終身雇用でも年功序列でもない会社は50代でも60代でも採用するということです。


「高齢者が活躍すること」と「高齢者を職場に押し付けること」は別もんです

高齢者を職場に押し付けると、恐らく彼のために何らかの仕事が生み出されることになります。




Q&Aも受付中、登録は以下から。

・夜間飛行(金曜配信予定)












書評「人生は楽しいかい?」

人生は楽しいかい?
ゲオルギー・システマスキー
夜間飛行
2016-06-20





「システマ」というロシアの格闘術がある。もともとは軍隊格闘術なのだが、技術に加えてメンタルや体調管理も重視するという特徴があり、世界中のビジネスマンやアスリートにコンディショニングメソッドとして注目されつつある。

それはどういったもので、日々の暮らしの中でどのように役立つものなのか。小説仕立てでわかりやすく解説したのが本書である。主人公はこれといった夢も目標も無いまま日々を漫然と生きる営業マンだ。バリバリ働いてる同期や同僚のことをどこか羨ましく思いつつ、自分にはとてもムリだと割り切って生きている。

そんな彼だが、ふとした出来事をきっかけに「ロシア人の変なおっちゃん」の指導を受け、システマ式セルフコンディションに取り組むことになる。すべて「なるほど」と思うテクニックだが、特に筆者が感心したのは“呼吸”だ。

「心臓の鼓動を勝手に止めることはできないのと同じぐらい、恐怖心をコントロールするのは難しい。サウナに入ったら、いくら『汗をかかないぞ』と心に決めたところで、汗を停めることはできひんし、寝不足が続いたらどんな奴でもいつかは眠ってしまうやろ?

ところが、呼吸ちゅうのは不思議なんや。基本的には意識しなくても勝手にやってるものやのに、やろうと思えば意識的に深くしたり、止めたり、早めたり、ゆっくりしたりすることができる。つまり、呼吸は、意識と無意識の架け橋になるっちゅうことや
(中略)
意識的な呼吸によって、無意識の緊張や恐怖心をコントロールすることができるのや」


どの指導も生活の中でちょっとだけ意識すれば実行できるものだが、やがて主人公の生活は大きく変わり始める。

さて、従業員の前向きなモチベーションを維持するのは人事制度を回す上でもとても重要なポイントで、筆者自身、そういうポイントに力点を置いて話をするのだが、しばしばこういう質問を受ける。
「モチベーションがゼロになった人はどうすればいいでしょう?」
そうなってしまったら、もはや会社や人事制度にはいかんともしがたいというのが筆者の考えだ。たとえば勤続年数ではなく担当する業務で処遇が決まる流動的な人事制度にすれば、誰にでもチャンスが与えられることにはなる。でも実際にそのチャンスを生かして勝負するかどうかは本人次第であり、誰かがクビに縄を付けてやらせるわけにもいかない。

「別に本人がやる気ないならOKじゃないの?」という人もいるだろう。でもかつて55歳だった定年はいまや実質65歳。近いうちに70代まで現役でいなければならない時代が到来するのは確実だ。そんな時に「仕事はただただ生活費を貰うだけの時間の切り売りなんで、とにかく省エネでのりきるだけでいい」というスタンスでいいのか。それは仕事≒「省エネでやりすごすだけの期間」≒人生となってしまうのではないか。

別に筆者は出世しろとかじゃんじゃん稼げというつもりは無くて、ただ、仕事である程度の努力とか能力とかのリソースを突っ込んで充実感を得られるパスを作っておいた方が長い目で見て幸せなんじゃないか、ということだ。

ちなみに、「ロシア人の変なおっちゃん」が主人公に出した最後の指令メモには「生きろ」とただ一言書かれているだけだった。もちろん、主人公はその真意をはっきりと理解する。

人が生きている、ということは、ただ飯を食い、眠るだけじゃない。その人が人間らしく、清々しく生きているということだ。


キャリアデザインを考える上で、自身のコンディションを整え、前向きなモチベーションを維持するのは基本中の基本と言っていい。本書はそのための示唆に富む一冊だ。



書評「韓国経済 大崩壊の全内幕」





筆者はいわゆる“嫌韓本”の類は読まないが、本書は専門家やジャーナリストの手によるそれなりにバランスのとれた一冊なので手に取ってみた次第(タイトルはやや釣り気味)。ちなみに嫌韓本との見分け方は簡単で、たいていその手の本の著者というのは並行して「日本スゴイ本」も出してるのでそれを目安にするといい。バカをおだてて小銭巻き上げるのもバカの嫌いな相手の悪口を売りつけるのも、ビジネスモデル的には同じものだ。“バカ”じゃない人はどちらにも手を出さない方が無難だろう。

jojyaku










※画像はイメージです


さて、筆者が韓国という国に興味を持ったのは、例の朴槿恵弾劾の一連の騒動が理由だ。100万人規模のデモや支持率1%未満という数字は普通の先進国ではちょっと想像できない。はっきりいうがデモなんてよほど現状に不満がないと誰もやらないものだ。選挙権すらないのに海外旅行で爆買いにいそしむのに忙しい中国人を見ればそれは明らかだろう。いったい韓国人の抱える不満とは何なのか。多様な側面から光を当てるのが本書だ。


財閥支配による社会の歪みと、そうまでして育ててきた財閥経営の行き詰まり。セウォル号事件や鳥インフル拡散を阻止できない役所の体質。そして、日本の就職氷河期が可愛らしく思えるほどの超・就職氷河期。誰でも一度は耳にしたことがあるであろう隣国のリアルな現実がこれでもかというほど並ぶ。

産経新聞の加藤論説委員(一時拘留されていた人)のエピソードはなかなか強烈だ。近所のパン屋にやたら英語の流暢な店員がいて、聞けば高麗大卒で留学経験もあるが就職浪人中であり、時給400円ほどでバイトをしているのだという。筆者には就職氷河期の底である2000年前後であっても、留学経験のある東大生が就職出来ないという状況はちょっと想像できない。

そりゃ何かお上がやらかしたら右も左もなくとりあえずみんなデモに繰り出しますって。

では、その行きづまりの原因は何なのか。本書を通じて筆者が強く感じたのは「韓国の経済、社会にみられる日本の強い影響と、それを消化しきれていない悪酔い感覚」だ。たとえば、韓国の財閥が日本のものをお手本に形成されたものであることは有名だが、社会におけるありようは大きく異なっている。

日本ではすでに資本と経営は分離し、財閥や創業家はお飾りみたいな存在であり、創業家が残っている場合でも厳しいガバナンスにより透明性は確保されている。でも韓国は全然違って、現代やロッテのような巨大グループの経営ポストが子供たちに分配され、後からお家騒動なんかも起こったりする。なんだか戦国大名みたいな話だ。

ちなみに今年破綻して話題となった韓進海運の会長は経営経験皆無の主婦だったが夫である会長の死去に伴い会長就任したっていうんだからすごい。おんな城主直虎みたいだ(見てないけど)。


「それは経営層が腐ってるからだろう」と思う人もいるかもしれないが、腐りっぷりなら労組も負けてはいない。韓国は日本と同じ職能給が一般的で人事制度もよく似ており、労働市場の流動性も高くない。






こういう環境では労使で協調して業績拡大を最優先するのが合理的だと思うのだが、なぜか韓国では労使対立がお盛んで、現代自動車労組なんて毎年のようにストを打ち、経営を圧迫し続けている。

彼ら労組は会社の将来などに関心が薄く、自分たちの取り分が増えればいいという発想しかありません。たとえば何年か前の交渉では「Wi-Fiを事業所の隅々まで設置しろ」との要求を出して実現させましたが、その結果何が起きたかというと、従業員が仕事もそこそこスマホでの株取引に夢中になるようになっていました。


さらには、現代自動車をはじめとする大企業の中には、勤続年数の長い社員の子どもを優先的に採用することを労使協約で取り決めているところもあるというから凄い。確かに日本の大企業労組も経営と組んで下請けからガッツリ搾り取ってるところはよくあるけれども、所詮は一代限りのこと。世襲までしちゃったらホントの貴族である。

筆者は国際比較なんかをする際に「国民性の違い」を理由にするのが嫌いなのだが、こと韓国については、国民性の違いが大きいように思えてならない。いや韓国が、というよりは、日本型のタコツボ型ムラ社会組織をうまく運営して看板だけ民主主義国家の中で当たり障りなく共存していけるのは、日本人にしかできない芸当なのかもしれない。

さて、「韓国ざまぁwww」だけで終わるのは知恵が足りない人だ。日本によく似ている以上、やはり共通の課題もそこには存在する。韓国経済新聞は、韓国の労働市場は、上位10%の「大企業の正社員」を頂点とし、その半分の賃金水準の「中小企業の正社員」、3割ほどしかもらえない「中小企業の非正社員」といった具合にいくつかの身分から構成されるカースト制度であるとする。

これ、筆者が常々言っている「日本は終身雇用の守られる大企業・公務員の2階部分と、それを下支えさせられるだけの中小・非正規といった1階の二重構造なんだぞ、」という意見と完全に同じである。

そして、これに対するOECDの見解も日本に対するものと等しい。

2016年10月m韓国のOECD加入20周年の祝賀会へ出席するために訪韓したグリア事務総長は、ソウル市内のホテルで雇用労働省長官と会談し、「韓国経済を生かすには労働改革を行うべき」と発言。賃金体系を先進国型の成果型賃金体系へ改革する必要性を唱えながら「韓国は正規職と非正規職間、大企業と中小企業間の格差が世界的にも顕著である、OECDとともにこの問題を早急に解決していく必要がある」と勧告した。

OECD事務総長が特定国の雇用市場の問題に直接的に踏み込んで言及するのは極めて異例だ。中央日報は翌日の記事で「労働改革できなければ韓国経済に希望はない OECD事務総長の忠告」と題する記事を一面に掲載した。


※ちなみに日本に対する勧告はコチラ

で、こういう海外からの格差是正のためのありがたい直言を、「実際は大企業労組とべったりな左派が黙殺する」という点も、やはり日本と同じである。

先のOECD事務総長のセリフ内の「韓国」を「日本」に置き換えてもそのまま通用するほど、労働市場改革は両国にとって喫緊の課題である。少なくとも日本には、韓国を笑ってあぐらをかいているほどの余裕はないだろうというのが筆者の意見だ。





ダイバーシティの実現に必要なもの


前回のメルマガのQ&Aに読者(本書の著者さん)から興味深い提言をいただいたので許可をいただいたうえでご参考までに紹介したい。女性の社会進出というととかく「手厚い支援」「男性とイコールに」的な意見が多いが、個人的にもそれはかえって女性の排除につながると思う。女性側からの貴重な意見だ。




サラリーマン・キャリアナビ153号
Q:<ダイバーシティの実現には何から着手すべきでしょうか?>
についての私見を述べさせていただきます。

1.「周囲の理解と配慮(≒我慢と無料奉仕)」は悪手

女性活用の有識者(笑)が主張する「ママ社員は残業・営業・外勤もダメ。子どもが病気で休むのは当然。でも、給与・昇進は年齢相応に。不平を言うのはマタハラ。」的な対応は、周囲の不平・不満が蓄積し、いずれ破綻する。

複数の部下を持つ場合、「ママ社員・病気持ち」部下が事実上優遇されてしまい、れ以外の部下に不公平感が残らないような制度が理想的である。

仕事とは基本的に報酬と引き換えに行うものであり、会社は仕事の場である。「妊娠・育児・病気・高齢」などで、0.5人前しか働けない者は0.5人分の給与、その穴埋めで1.5人前働いた者は1.5人分の給与が得られ、結果的には同期で3倍の給与差が生まれても当然と考えるべきある。

2.業務のスリム化・ネット化・クラウド化を推進

インターネットを活用した会議やスケジュール管理システムは日進月歩であり、本気で洗いだせばムダな朝礼・会議はかなり減らせる。資料・報告書・日報・会議録などもクラウド化の余地はあるはずだ。社員を社内に留置く時間が最小限になるよう、業務を見直す。

3.2と共に、就業時間のフレックス化・在宅勤務を推進

多くの中小企業にとって、大企業を上回る報酬体系を従業員に提供すること困難だが、大企業を上回る自由度のワークスタイルを提供することは比較的容易である。「給料同じでも、ラッシュ時の電車に乗るのは週一回程度」という企業への転職は、首都圏会社員にとって魅力的だと思う。ワークスタイルの自由化は、非ブランド中小企業が優良人材を確保する有力な方策である。

また、パワハラ・セクハラ・うつ病など職場に蔓延する人間関係の悩みも、赤の他人が狭い部屋に連日長時間閉じ込められるから深刻化するのであり、「週二回3時間ずつ」しか顔を会わせないばあいは、多少ソリが合わなくても何とかなるものである。

一方、「正社員は定時に出退勤し、早退や在宅勤務の権利は上司の慈悲によって与えられるもの。同年齢職員の給与は、ほとんど同一。」式の職場では、「産育休時短」する職員が複数現れただけで現場は破綻する。むしろ「面倒だから弊社で女子社員は採らない」と考える経営者を増やし、かえって女性の社会進出を阻害するだろう。

「女性活躍推進」とは「女性を甘やかせて、周囲は我慢する」ことではない。真の解決とは、職員全体のワークスタイルの自由度を向上させて、「クラウド・フレックス化を推進したら、自然にダイバーシティが進んでいた」となるべきである。

4.「係長→課長→部長」よりも「有期のチームリーダー制」

昭和的な「係長→課長→部長」という一方通行の昇進システムは、出産・育児等のライフイベントの多い女性には不向きである。また、男性でも「3ー40代はバリバリ働いて、50過ぎたからボチボチしたい」「夜間MBA行きたい」「実家の農業を手伝いたい」という人材に対応しにくい。

社内の組織を柔軟にして、役職はプロジェクト毎に「マネージャー、リーダー、サブリーダー、メンバー」のような数年単位の肩書きとして、役割に応じて上下できるものにする。女性の場合、「就職~妊娠まではバリバリ働き29才でリーダーに昇進→その後に産休→子育て中はメンバー→子供が小学校に入ったのでサブリーダー」的なキャリアパスを可能にする。

5.「基本給は少なめ、成果に応じたボーナス部分が多い給与体系」

4に伴って、結果に応じて上下できる給与体系が望ましい。不動産関係ならば、結果に応じたボーナス体系も整備しやすいと思う。

6.社内アルバイト、フリーランス(個人事業主)

「残業上限100時間」のような規制ができつつあるが、対応に悩んでいる現場も多い。特に不動産ということは、土日夜の仕事も多いと思う。こういう土日夜の単発仕事は、社内クラウドで「ゴールデンウィークのイベント補助、日給80000~15000円」的に社内よりアルバイトを募ってはどうか?「通常の給与口座とは別口座に振り込みます」とすれば、小遣い制オヤジが応募してくれると思う。時間外労働に対して、社員を個人事業主として発注すれば、「残業100時間制限」はクリアできる。

決算前・新卒採用などの季節変動の大きい業務のみならず、不祥事対応のような突発的な業務急増も、社内フリーランスの応援があれば、担当者の(サービス)残業や過労死を予防できる。

社内フリーランスの対象者は、現役社員だけでなく、育休中や退職まもない元社員も含める。育休中社員が自宅で、「大量に集まった学生のエントリーシートを読んで、得点化する」→「採用担当者は得点を参考に、面接に呼ぶ学生を選ぶ」のような活用も可能である。






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城繁幸
コンサルタント及び執筆。 仕事紹介と日々の雑感。 個別の連絡は以下まで。
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