書評「『3か月』の使い方で人生は変わる」




Google出身でシェアNo1クラウド会計ソフトfreeeを生み出した著者によるセルフマネジメントの実践書が本書だ。

「3か月の間、何か一つのことに集中して取り組むことで確実な成果と達成感を得られ、それがさらなる次のステージにつながる」というのがタイトルの意味だ。ちなみにそのことに気づいたのは著者が大学生の時に参加したインターンシップだという(言うまでもないがインターンといっても大手の一日インターンなどとはわけが違う)。

3か月のうち、最初の数週間はプログラミングの勉強をみっちりした。そのあと、試行錯誤を繰り返しながら本気でやり始めたら、データ集計と分析可能なかたちに整える作業が、3か月後には自動化できたのだ(もちろん簡単ではなかったが)。

新しい仕組みが生まれたことで、それまでみんなが手作業で丸一日かかっていた作業が、20~30分で終わり、分析の仕事だけに時間を使えるようになった。
(中略)
みんながやっているメジャーなスポーツや音楽などは、はっきり言って3か月頑張ったところで天井が見えているものも多い。でも一方で、3か月頑張って取り組む人のいないテーマが、世の中にはたくさんある。

だからこそ、誰かが本気で取り組んだことのないニッチなテーマに、あえて3か月注力してみる。その結果、世の中にインパクトを与える成果が生まれ、かつ達成感が得られ、ときに自分でも気づかないうちに人生が変わっていくことがある。


その点以外にもGoogleで吸収した「個人の能力を最大限発揮するノウハウ」と著者オリジナルの工夫の詰まったお買い得の一冊となっている。

きっとビジネスパーソンなら読み進めるうち「あるある」と自分でも納得する箇所に遭遇するに違いない。中でも筆者がとりわけ共感したのは以下の箇所。

やりたいことがいっぱいあるのに、時間が足りない。
しかも、目の前の事務的な作業がなかなか終わらずに、自分が本当にやりたいことになかなかたどり着けない。そう感じている人は、事務的な作業がもたらす充実感の錯覚に取り込まれている可能性がある。
(中略)
うんうん悩みながら企画を考えるより、淡々と目の前のレシートをすべて登録して経費精算するほうが、その時間は絶対に気持ちがいいはずだ。でも、新しい価値を生む企画を考える方が、生産性は明らかに高い。

だから、事務的な作業は「充実感がある割に生産性は低い」とはっきり意識しておく必要があるのだ。


恐ろしいことにビジネスパーソンの中には、この事務的な満足感にどっぷり漬かったまま40代に突入してしまう人が少なくない。そうなると立派な「ルーチンワークしかやらない、新しいことにはとりあえず反対から入る」マンの誕生である。

筆者もよくメルマガで言っているのだが、20代のうちにルーチンワークはさっさと終わらせて浮いたリソースを自身のコアな付加価値領域に投入するクセをつけておかないと、35歳以降で決定的な人材格差が生じることになる。

とりあえず現職で生産性向上やキャリアアップを図りたいという人は、本書のノウハウの半分ほどでいいから実践してみるといいだろう。3か月経ってみればいろんな気づきが得られるはずだ。


スポンサーリンク

消費税を上げないからサラリーマンはこんなに損をしている

安倍ちゃんがだらだら消費税引き上げ先送りするもんだから社会保険料の引き上げが止まらず、いまや組合員の払った保険料の実に4割が高齢者医療にカツ上げされている状況だ。

おかげで企業の健保組合が死に体になってるよという話は各種メディアで報じられている通り。

とうとう健保連の偉い人まで出てきて窮状を訴えているのでサラリーマンはよく読んでおこう。普通なら絶対表には出てこない人たちだから。

【参考リンク】75歳以上の2割負担実現を=国民皆保険「崩壊の危機」-健保連副会長インタビュー

高齢者医療費は税金で賄うか、現役世代の保険料を上げるか、自己負担を増やすか、3択だ。



現役世代の事業主負担分も含めた実質的な負担はすでに4割を超えていて江戸時代の農民並みの負担だ。小作農並みの負担にされたくなかったら高齢者の自己負担分を増やしつつ合わせて消費税も引き上げるしかない。

【参考リンク】2019年の年金大改悪 給料の60%超が天引きされる異常事態も

健保連副会長のインタビューでは消費税の10%以上への引き上げにも言及されている。

-消費税については。
 アップは不可避だ。早く10%に引き上げ、その次のステップを考えてほしい。


はっきりいって責任ある地位についている人たちの中で「消費税は10%でオッケー」って考えている人はいない。20%前後の引き上げはもう時間の問題だ。

だったらどうすべきか。できるだけ速やかに上記2つの手を打って少しでも引き上げ額を抑制するのがベストだろう。

ついでに言うと、高齢者の自己負担を増やしたり消費税を上げることには、高齢者自身の意識を変えるという効果もある。今までは無自覚だったのは「別に増税なんてしなくてもなんとかなってるじゃん」と彼らが流してきたからで、実際に自分たち自身も負担が増えることで「社会保障そのものを見直そう、無駄を省こう」という気運が高齢者自身の中からも盛り上がってくるはずだ。

でもまあわかりますよ、世の中には「現実よりも自分の見たいものしか見ない」人たちが一定数いるってことも。

そういう人たちは、東大とか一橋とか慶応で現役で研究している教授の話は聞かないけれども、聞いたことない大学のセンセイとかネット初の胡散臭い珍説を読んで「国家の借金は国民の資産!」とやるのが好きってことも。

でも過去それを続けてどうなったか。

08年に後期高齢者医療制度が始まって10年がたった。この間、従業員1人当たりの年間収入は約4万円減ったが、天引きされる保険料は10万円超増えた。そのうちの6万円以上は高齢者医療への負担金だ。



いい大人なんだから、そろそろ「見たいものだけ見る」人生とオサラバした方がいいんじゃないですかね。



40歳以降のメンタルコントロールって何をどうすべきなの?と思った時に読む話

今週のメルマガ前半部の紹介です。
先日書いた「告白」の書評が意外と反響があってちょっと驚いています。書いたときには気づかなかったんですが、どうやら41歳で引退した後に迷走を続ける清原氏に、自身のキャリアを重ねる人が少なくなかったことも反響の一因のようです。

【参考リンク】書評「告白」

実は日本型雇用においては40代というのはいろいろな意味で重要な分岐点だったりします。というわけで、今回は40代についてまとめておきましょう。

魔の四十代

日本企業における幹部候補選抜は、一般的に言って30代半ば~40代前半のタイミングで課長ポストに上がれるかどうかで決まります。

それでどのくらいが課長級以上に上がっているかというと、最新の調査では15%にも満たないという数字も出されています。運よく課長に上がれたとしてもその先の部長以上をイメージできる人は超少数でしょうから、ほとんどの人が40代で打ち止め感を感じているに違いありません。

【参考リンク】出世遅れ転職少なく 動けない40代、賃金伸びず

ちなみにわたくし、8年ほど前に「7割は課長にさえなれません」という著作を出した際には「オーバーに煽りすぎだ」とか「日本型雇用はずっと安泰だろ」とか色々言われたもんですが現実には「7割どころか8割以上ヒラ」という恐ろしい状況が出現したわけです。

日本型雇用の報酬というのは突き詰めれば“将来の出世”につきます。そのバーターとして「会社が指示した仕事は徹夜でも何でもしてやり遂げろ、全国転勤もしろ有給はあんまし使うな」的な働かせ方をされることになります。

そうやってがむしゃらに働いた挙句、40代になったら梯子外されて放置されるわけです。

なんてことを書くと外資の人なんかは「別にマネージャーに昇格しなくてもプレイヤーでボーナスがんがん稼げばいいだろう」と思うかもしれませんが、少なくとも毎年春闘で労使交渉してるような企業は、そんなメリハリのついた賃金制度じゃありません。

せいぜい頑張っても同期より100万円増えるくらいの可愛いらしいボーナスです。それも業務範囲の切り分けが曖昧な現行の評価制度では、きちんとワークしているとはとても言えない状況でしょう。

「日本企業の評価制度はほぼ形骸化している」というのは筆者だけではなく、多少とも俯瞰的な視野を持っている人事担当なら同じ意見のはずです。

【参考リンク】「企業の人事担当者の中で「わが社の成果主義はうまくいっている」と胸を張って言える人は皆無なのではないでしょうか」

まあそんなわけで、出世もボーナスも期待できない状況で、なんのために働くか、何を目標としてキャリアを形成するか、そういう動機付けは全部自分で考えださないといけないわけです。

これは結構大変なことだと思います。その大変さは数字にも表れています。「心の病の最も多い年齢層は40代」と回答した企業は35.8%とトップであり、2位の30代32.6%と合わせ40歳前後で展望が描きづらくなっているのがよくわかります(第8回「メンタルヘルスの取り組み」に関する企業アンケート調査・日本生産性本部)。

ちなみに上記の調査では3年前の調査と比較して20代が18.4%→27.9%と急激に伸びている点も注目されました。単線型キャリアパスの限界はいまやどの年代に対しても明らかとなりつつあるということでしょう。


以降、
メンタルの踊り場は3度ある
会社に居場所がなくなった時にどうすべきか




※詳細はメルマガにて(夜間飛行)





Q:「労働市場流動化のプロセスとは?」
→A:「たぶんパラパラと崩れ落ちるイメージです」



Q:「マネージメントより現場という選択肢はアリ?」
→A:「もちろんアリですがキャリアの幅は意識した方がいいです」



Q:「アベノミクスのつけってどういう意味でしょうか?」
→A:「安くて度数の強い酒が売れる代わりに税収が増えるわけです」





雇用ニュースの深層


退職希望者にカウンターオファー65%も!

むろんすべての従業員が交渉できるわけではありません。普段から交渉するに値する人材になるべくたゆまぬ努力が必要です。


取れるところから取りすぎちゃったもんで健保組合がもう死にそう


「消費税はみんな反対するから取りやすいところから取っちゃえ」とやってきたツケで健保組合が瀕死です。



他。




Q&Aも受付中、登録は以下から。
・夜間飛行(金曜配信予定)





書評「負けグセ社員たちを『戦う集団』に変えるたった1つの方法」




営業成績で落ちこぼれだったキリンビール高知支店を数年で全国一の営業成績にまで向上させ、その後の同社の復活の礎を築いたマネージャーによる“敗者復活マネジメント”の極意が本書だ。

半分くらいはマーケティングの話だが、組織論、マネジメントの実務書としても面白い。

著者が高知支店に支店長として赴任した95年、キリンはアサヒのスーパードライの一大攻勢を受け全国的にシェアを奪われている最中であり、高知は全国の支店でも最下位レベルの状態にあった。

その時の本社と営業現場の関係はこのようなものだったという。

業績が芳しくなく、計画が未達となると、企画部門は新しい施策を考えます。上司からはもちろん、現場からも計画達成のための「さらに良い」施策を期待されるからです。
(中略)
こうして企画部門は、自分たちの考えた施策が会議で通ったことで一応満足する。「自分たちは常に正しい施策を考えている。それでも予定が未達なのは現場が実行できていないからだ」という立場に立てて、責任を回避できるので、安心します。
(中略)
営業現場は本来自分で判断できること、判断すべきことを一つひとつ本社にお伺いを立ててくる。本社の企画部門は、似ているケースがないか全国を調べ、部門で議論したうえで上司に相談し、許可が下りれば現場に指示している。これは現場の責任回避です。

これでは本社も現場も責任感が芽生えず、戦略立案能力や現場力が向上するわけがありません。



あー、あるある(笑) ちょっと大きな会社に勤めたことある人なら誰でも経験あるはず。やたら変な指示ばっかり出されて一生懸命こなすのに精いっぱいで頭がマヒしちゃってる現場って、日本の風物詩と言ってもいいんじゃないか。最近だと文科省vs大学で似たような構図がヒートアップしているような気もする。

では、その負のスパイラルを抜け出すために必要なものとは何か。それは現場が自らの手で“理念”を再確認することだという。何のためにこの仕事をするのかという理念を明確にすれば、「あるべき姿」と現在のギャップは明らかとなる。あとはそのギャップを埋めるための戦略を自分たち自身で考えだし、実行するだけだ。

高知支店が見出した理念は「高知の人たちにおいしいキリンビールを飲んでもらい、喜んでもらい、明日への糧にしてもらうこと」であり、その実現のためのあるべき姿とは「どの店に行ってもいちばん目立つ場所にキリンビールが置いてあり、欲しい時に飲んでいただける状態を営業がつくる」ことでした。



こうして「本社から次々に送られてくる指示に従うだけだったチーム」は、自分で考えて主体的に動く真の営業マンに再生することになる。やっぱり「やらされてる状態」だと人って十分の一くらいの能力しか発揮できないんですよ。そのことはほとんどの人事部も気づいてはいて、いかにして仕事にコミットさせるかを知恵を絞って考えてはいるんだけど、やはりそこはマネジメントでカバーすべき問題なのかもしれない。

面白いのは、高知支店のV字回復に目を付けた本社が、その行動スタイルだけを真似て他の支店に指示を出すくだりだ。「高知は日に20件の営業先回りをしているそうなので、他支店も同水準を回るように」という指示を出しても一向に業績は上向かない。「なんのためにやるのか」という理念が欠けたままやっても、全体のマップを持たずにトレッキングしているようなものだから疲れるだけで長続きしないのだ。

著者はまた「平等の原則」にも言及する。ひとつ前の書評で「組織内のギャップを是正することが高い業績に結び付く」という世界的なトレンドに言及したが、著者は自分でその重要性に気づき、既に実践していたことになる。

社長も、管理職も、第一線の社員も、契約社員も役割が違うだけで会って、各々が自分の役割を100%全うするという点ではみな平等である。だから、社長であろうと、第一線の社員であろうと、自分の考えを率直に話す義務があり、そこで出た結論に対し一人ひとりが主体的にかかわる。


本社と地方の位置づけもクリーンに整理されている。著者曰く、地方は本社の指示に従うのではなく、顧客目線に立ったうえで活用出来るものは積極的に活用すべきだとする。そして本社と現場のギャップを埋めるために、積極的に現場の得た暗黙知をフィードバックすることが現場の役割だとする。

特に中央集権的な体質の管理部門には耳の痛い内容かもしれない。
だが営業マンはもちろん、本社とのやり取りに悩む現場の管理職にもお薦めの一冊だろう。





世界標準の働き方改革 書評「働きがいのある会社」

世界でいちばん働きがいのある会社
マイケル C. ブッシュ & GPTW調査チーム
日経BP社
2018-09-06



米国の調査会社GPTW社は20年ほど前から世界58ヵ国で「従業員の働きがい調査」を実施してきた老舗である。同社による最新の働きがいについてのレポートが本書となる。

同社は過去、年一千万人近い従業員にアンケートを実施することで“働きがい”度を調べ、働きがいと企業業績に正の相関関係があることを示してきた。今回はさらに指標を絞り「全員型働きがいのある会社」こそ業績をさらに向上させ、流動的な世界で真価を発揮できる組織マネジメントだと説いたのが本書である。

“全員型働きがい”とは何かというと、たとえば経営陣と一般社員、男性と女性、人種的なマジョリティとマイノリティを比べて、やりがいや組織からの評価、意思決定プロセスへの参画、業務経験の質といった項目でギャップが無い状態を指す。

2017年フォーチュン誌「働きがいのある会社100」の調査では、働きがい指標下位25%の企業の年間売り上げの伸びは3.8%であるのに対し、上位25%企業のそれは13.7%にも達する。

例えば、男性と女性、正社員とパートタイマー、管理職と一般従業員など、カテゴリーによって働くことへの意識にはかなりの差がある。差があるということは、誰もがポジティブな経験をしているわけではなく、組織のために最善を尽くさない人もいる可能性があるということだ。

同時に、私たちはビジネスの新規開拓が求められる時代に突入している。このほぼ未知の領域では、働く人の潜在能力を余すことなく開発することが求められる。なぜなら、人の絆、イノベーション、情熱や性格、協力などの人間的資質を重視する経済では、一人ひとりの従業員が重要だからだ。


従業員である以上は誰であれチームの一員として働いていることに変わりはないわけで、“ギャップ”を放置することはその潜在能力を発揮してもらう機会をみすみす放棄しているようなものなのだ。

またSNSで周囲とつながり多様化した世代と融和するうえでもダイバーシティは無視できない。従業員を罵倒する動画が流出したことでウーバーCEOを辞任することになったカラニックは、90年代までならありふれた「やんちゃな起業家」の一人にすぎなかったろう。過去には普通であってもこれからのルールではそうはいかない。

特にミレニアル世代は、仕事の意義や自己の成長、ワークライフバランスに関して、様々な考え方を持っている。人材開発に注力し、あらゆる背景や経歴の人材を歓迎するという評判は、最高の人材を集め、定着させるのにますます重要になっている。つまり新しいビジネス環境の中で、組織はすべての人にとって優れた文化をつくっていくことが求められる。


と書くと「多様だから成長したのではなく、成長中だから結果として多様になっただけだ」と思う人もいるかもしれない。本書にはちゃんと「従業員間のギャップ」を埋めることで業績を向上させることに成功した複数の企業例も引用されている。一例をあげるなら、先日、CEOのタイム誌買収で話題となったセールスフォースは、社内の男女間賃金格差の是正に率先して取り組むことで同業他社より高い成長を実現している。

【参考リンク】セールスフォースCEO夫妻、タイム誌買収 212億円

非常に興味深いのは、そうしたギャップの是正により目先は損をしそうな側(男女間であれば男、白人とマイノリティなら白人)の側もそうした組織を誇りに思い、組織のために積極的に貢献したいと考えるようになる点だ。

そして恐らく、この流れはAI化により急加速することになる。産業革命により「手を雇う」ことが「頭を雇う」ことに置き換えられたように、今後は「心を雇う」ことが主流となるためだ。

サンフランシスコのハイアットで、ルームサービスのスタッフが、滞在中のある夫妻のもとへ食事を運んだ際に話をした。その夜、二人が部屋にいたのは、小康状態の癌を抱えていた夫人が疲れてしまい街に出かけられなかったからだという。

アンディーというそのスタッフは、自分と夫人の音楽の趣味が同じだと知り、その場でフランク・シナトラの歌をうたった。夫妻はアンディーの静かな歌声に感激し、アンコールを求め、別れ際には抱き合い、翌日の夜も来てほしいと頼んだ。アンディーは翌晩も夫妻の部屋を訪れ、今度はトニー・ベネットの歌を披露した。


経営陣と従業員のギャップが埋められることで従業員自身が組織のために貢献したいと願うようになり、そのために自身に何ができるかを創意工夫する意識が生まれ、それを認めるカルチャーが育つことでサービスのものが強化された形だ。これは管理職や経営陣がトップダウンでマネジメントできる話ではない。

本書では、従業員がそうした自律的に動く状態のことを“フロー状態”と呼ぶ。課題に没頭すると同時に能力が高まっている状態だ。「働きがいのある会社」でこのフロー状態が起こりやすいのは、自由に自分の能力を試すことができ、組織に認められていると感じられるためだとする。

要するに働きがいのある会社というのは、各人が潜在能力をフルに発揮できる環境を実現している会社、ということになる。これが同業他社より圧倒的に業績の良い理由である。

読み込めば読み込むほどに示唆に富む箇所が見つかる良書。人事担当はもちろん管理職なら必読の一冊だろう。

以下、私見。

本書はいうなれば「世界の働き方改革の最前線」についての話だ。それから比べると我が国の働き方改革は「19時に一斉消灯」とか「プレミアム(以下略)」とか、もうなんというか3周くらい周回遅れの観がある。

そもそも日本の大企業なんてそこら中ギャップだらけだ。正社員と非正規雇用のギャップ、氷河期世代とバブル世代のギャップ、男女のギャップ……etc

日本の働き方改革にはそうしたギャップに対する具体的なアプローチが一つも含まれていないのだから空恐ろしくなる。


同業のギャラップ社の調査では惨澹たる結果に終わっているから本書の元データでもすごいことになっているのは予想できる(気を使ってか日本国内については「世界標準には遠い」とさらりと流しているが)。

【参考リンク】「熱意ある社員」6%のみ 日本132位、米ギャラップ調査


ただし、日本で実現できないわけではない。最近レビューしたケースで言えば「日本一社員が辞めない会社」がそうで「会社の理念を徹底的に共有することで自律的に動ける人材を育てる」「すべてのベースとして社員との信頼関係を構築する」というのは、まさに全員型働きがいのある会社だと言っていいだろう。

「町工場の全社員が残業ゼロで年収600万円以上もらえる理由」の吉原精工もそうで、売り上げやコストといった数字を毎月張り出すことで経営者と従業人の意識の差を無くし、自律的に働いてもらうことで生産性を向上させている点はそのまま本書に収録してもよいレベルの話だ。

メガバンクのフットワークの悪さを見てもわかるように、やはり会社のために体を張って当たり前のオーナー経営者の有無が企業改革のスピードの差につながるように思われる。




スポンサーリンク


ENTRY ARCHIVE
著作
「10年後失業」に備えるためにいま読んでおきたい話


若者を殺すのは誰か?


7割は課長にさえなれません


世代間格差ってなんだ


たった1%の賃下げが99%を幸せにする


3年で辞めた若者はどこへ行ったのか―アウトサイダーの時代


若者はなぜ3年で辞めるのか? 年功序列が奪う日本の未来
MY PROFILE
城繁幸
コンサルタント及び執筆。 仕事紹介と日々の雑感。 個別の連絡は以下まで。
castleoffortune@gmail.com
RECENT COMMENT
SEARCH
QRコード
QRコード
お問い合わせ
お問い合わせはこちらまで